Reengineering + APS

 

Business Process Reengineering to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tę metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informatycznych, które usprawniając funkcjonowanie organizacji pozwalają na zmniejszenie kosztów oraz efektywniejsze wykorzystanie potencjału osobowego, materiałowego i maszynowego. Wprowadzenie tej metody do przedsiębiorstwa wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę powinien odgrywać czynnik ludzki. Jego pominięcie jest często skutkiem niepowodzenia zmian.
Reengineering ma na celu poprawę efektywności w krótkim czasie poprzez szybkie i radykalne przeprojektowanie procesów zachodzących w organizacji. Jako kryterium wyboru można się posłużyć następującymi wyznacznikami tj. koszt, terminowość czy skala problemów determinowanych przez dany proces.
Obecnie każda firma dążąca do wyróżnienia się czymś na rynku decyduje się na dokonanie szeregu zmian, w tym m.in. na zmianę dotychczasowej struktury organizacyjnej (często bardzo rozbudowanej i skomplikowanej). Punktem wyjścia jest zidentyfikowanie wszystkich procesów zachodzących w firmie, celem znalezienia sposobu ich zmiany w bardziej wydajne i mniej skomplikowane.
(A. Toffler, 2006) zaznacza, iż zastosowanie metodyki reengineeringu pozwala przedsiębiorstwu zrobić wielki krok naprzód. Jest to bowiem proces, w wyniku którego, przedsiębiorstwo stale poszukuje coraz to efektywniejszych metod, dzięki którym może zdobyć przewagę konkurencyjną.

 

Firmy które decydują się na wprowadzenie Business Process Reengineering to:

  • Firmy mające poważne kłopoty (zdesperowane)
    duże koszty
  • Firmy nie borykające się jeszcze z trudnościami, ale nimi zagrożone
    nowi [konkurent|konkurenci]
    zmiany w branżach
  • Firmy będące w rozkwicie
    Zarządy ambitne i agresywne


Zasady reengineeringu (wg. Hammera i Champy’ego):

  1. Organizuj proces wokół wyjść (rezultatów, celów) nie zadań.
    Punkt wyjścia – potrzeby klienta
  2. Połącz działalności (czynności) w naturalnym porządku ich występowania i wykonaj je równolegle.
    Upraszczaj procesy
  3. Pracownicy podejmują decyzje
  4. Twórz wielokrotne wersje procesu, jeżeli zaistnieje taka potrzeba (na potrzeby innego rynku)
    odejście od standaryzacji
  5. Praca wykonywana jest w najbardziej dogodnym miejscu
    Wykonuj pracę, tam gdzie to ma sens, czyniąc częścią tego procesu także podejmowanie decyzji, przetwarzanie informacji, sprawdzanie i  kontrole (np. w innym dziale).
    Zlikwiduj bariery między działami
  6. Mniej kontroli i sprawdzania
  7. Minimalizacja uzgadniania
    Zdobądź właściwą informację bezpośrednio u źródła już za pierwszym razem
  8. Menedżer prowadzący sprawę służy za jeden punkt kontaktowy
    Połącz kilka czynności w jedną i przydziel menedżera przypadku (zadania, projektu), albo zespołu (zadaniowego, projektowego), który stałby się jednym punktem kontaktowym.
  9. Traktuj geograficznie rozproszone zasoby tak, jakby był one scentralizowane tworząc hybrydową scentralizowano - zdecentralizowaną organizację.